注冊 登錄
銷售與市場網 返回首頁

吉寧博士的個人空間 http://www.nglrgu.live/?587334 [收藏] [復制] [RSS]

日志

如何實現高邊際利潤銷售?(第1頁)

已有 609787 次閱讀2016-7-15 10:00 |系統分類:營銷實戰

   顧問式營銷推銷的是提高利潤的方案,是針對掌握高層決策權的客戶進行的營銷,而這些人關注的正是利潤——事實上,這些人負責創造利潤,利潤是其成績衡量、評估和問責的標準。顧問式銷售是提高利潤的銷售,營銷團隊因而可以從客戶的利潤增量中分一杯羹。

  顧問式銷售改變了大客戶銷售的面貌。這種銷售可以幫助客戶的企業成長,而供應商這一方也借此得到新的收益。

   進行顧問式銷售的人員會基于其解決方案的價值定價。他們將增加利潤當成責任,而不是權利。對他們來說,銷售方有責任為客戶的企業增加足夠的價值,從而讓客戶能夠回報銷售方,給他們帶來更多利潤。從這個意義上說,利潤就是銷售方的績效工資。銷售過程本身不再是用產品或服務來置換支付款,而是變成了價值置換。為了提高利潤,客戶愿意用利潤增幅中的一部分來與供應商作置換。

互動話題:顧問式營銷,創造價值還是忽悠?

  顧問式銷售人員的報價隨銷售方為客戶實現的利潤增量而變化。如果銷售方希望最大限度提高價格,唯一方法就是將其實現的利潤增幅的價值最大化。這要求銷售方不再以銷售產品的形式進行推銷,因為出手銷售方的資產并不能為客戶創造邊際利潤。只有幫助客戶的資產實現增值才能做到。

  與所有的銷售戰略一樣,顧問式銷售也是在比較的基礎上進行的。在供應商的銷售過程中,他的特色和收益會被拿來與其他供應商的相比較。顧問式銷售會把客戶的當前競爭優勢與銷售方可以帶來的改善后的優勢相比。此時銷售方必須要超越的對象不是競爭對手,而是客戶的競爭力。

   顧問式銷售人員必須將自身定位為促使客戶提升競爭力的力量。他們從供應商的角度幫助客戶壓縮成本,從而使其運營成本得到控制,因而幫助客戶提升競爭力。通過提高運營收入,他們幫助客戶提高銷售利潤并占有更大的市場份額。

  成本降低和收入增加結合起來的結果就是利潤的增加。對于非營利性客戶,銷售方給客戶帶來的收益表現為成本的降低或收入的提高。在這兩種情況下,顧問式銷售人員被定義為增加客戶價值的力量。他們銷售的就是價值改善。他們對客戶的價值改善報價。他們從不會停止對客戶的改善;這就是他們作為合作伙伴提出的主張。

   與客戶方的管理人員合作,需要顧問式銷售方滿足以下三個要求:

  共同的目標。銷售方必須將客戶的關鍵績效指標(KPI)目標當成自己的目標來對待。

  共同的戰略。銷售方必須將客戶與己方合作的成本轉化為可換來回報的投資。

  共同的回報。銷售方必須在每次交易中與客戶共擔風險。這會讓銷售方更加實力,以獲得分享回報的權利。

  KPI目標是顧問式銷售方和客戶方管理者之間共同的紐帶。銷售方需要用零成本和零風險的價值主張,吸引客戶對銷售方投資,從而實現客戶的KPI目標。分享投資回報的機制能夠讓銷售方獲得激勵,從其自身利益出發,協助客戶滿足或超過這些KPI目標。

  銷售投資回報的價值

  當通用電氣金融服務(GE Capital)邀請普華永道(PricewaterhouseCoopers)就提案要求書(RFP)給出響應時,GE表示希望獲得“報價架構最符合的成本效益的高水平客戶服務”。發出這份RFP的是GE Capital的“商品主管”。有人建議,PwC的演示應當重點圍繞“某種超常規思維,主張兩家公司的合作能控制雙方成本”。GE如果放棄這份提案,就等于是放棄利潤。

   PwC的管理層認為GE的要求書證明,自己已經成功地“成為《財富》500強企業關注的第一提及品牌”。價值是他們在第一時間就排除掉的定價因素。

   摩托羅拉同樣被動地等待別人主動給他家的雙向通信無線電業務發來RFP。其定價模型無視價值。相反,該模型會根據競爭能力進行響應,并在成本加成的基礎上進行定價。盡管摩托羅拉的無線電可以大幅提高客戶的收入并置換部分成本:生產商可以在生產線上出現問題時進行實時溝通,從而增加產出;建筑工地也可以減少人手,從而降低成本。

  摩托羅拉使用顧問式銷售,主動“尋找一個流程,通過該流程與客戶合作以學習客戶價值觀,并確保我們從生產概念到維護的各職能部門都符合該價值觀”。

   摩托羅拉是這樣總結的:“對我們的產品和服務的定價基于成本加成,有助于銷售我們的特色,而不是我們的價值。為了在價值方面進行有效競爭,我們需要開始對自身在客戶公司中的價值進行定義。考慮到我們公司內部的人員依然會根據我們產品的內在特質來決定價值,轉變這種觀念是當務之急。”

  優利系統(Unisys)的CEO吉姆·昂魯(Jim Unruh)則表示:“光靠技術已經不夠用了。我們必須幫助客戶應用技術,強化其競爭地位,增加其盈利能力。”

  在意識到“決策越來越偏向于與實際利潤相關結果的需求”這一事實后,昂魯問道:“這對優利系統意味著什么?意味著我們必須交付收益,而不僅僅是產品。”他將收益定義為“不僅僅只是給予技術,還必須幫助客戶應用”,從而增加收入和控制成本。

  價值可以通過應用各種形式的科技來實現。安裝Metaphor的數據編譯系統需耗費320萬美元,這一成本可能導致該提案在答復RFP時被以不具備競爭力為由否決掉。然而,在把這一成本與提高客戶方品牌經理的KPI所帶來的年均870萬美元的利潤,和八個月就可以收回投資的預期比較后,Metaphor提出了對客戶有利的提案,付費給客戶讓其使用自己的系統,而不是要求客戶付費。

只要由客戶向供應商報提案,案例的結果就殊途同歸:供應商會為客戶讓利,從而讓客戶找出自身存在的問題并判斷該用什么解決方案。客戶作為消費者,需要的只是供應商的報價。他不會受供應商方價值主張的影響,因為其績效評估的依據是他壓榨采購成本的能力,而不是提高運營利潤方面的貢獻。

  分析客戶的資金基礎

  要想讓客戶方運營經理傾聽你方的顧問意見,讓他們了解如何與你公司一起進行投資以提高盈利能力——某些情況下,你可以說這是你的“解決方案”——你必須使用他們的語言。在這里,你不能使用關于產品特色與收益或者價格與績效方面的供應商語言,而是最基本形式的商業管理基礎語言:商業管理入門。

  到了客戶方管理者這一層,“商業語言”是他們使用的惟一語言。談話的內容是關于交易的,說的是資金是如何流動的。其中充斥著各種動詞:投資資金、投資回報、資金流動、收回投資、改善利潤、降低成本、增加收入和獲得市場份額。但這些說法只是簡單地表達了如何操作這些行動的對象——即資金。客戶方管理者說的就是資金的語言。你要怎么才能足夠熟練地“談論資金”,從而顯得精通商業語言呢?要求有兩個:了解資金如何劃分;了解客戶成本和收入兩方面的當前資金水平,以及你能夠在多大程度上影響它們。

  資金被歸為六大類:1.投資——客戶的付出;2.回報——客戶付出后能得到的收獲。回報率即指投資回報率;投資回饋期——收回投資的時間;4.凈利潤——投資所得,或超過回饋投資額的部分;5.成本——沒有回報的那部分投資;6.機會成本——換種投資方式可能獲取的利潤。

  顧問們要求的是增量投資,即超出企業基本固定成本投資的整體資金。作為回報,他們會提出增加利潤的方案。增量投資的選擇是完全由客戶做主的。客戶會根據該方案滿足自身需求的“契合度、耗時和確定性”這三條標準,選擇綜合實力最強的結果。

  大多數顧問式銷售方都會提議增量式利潤改善。回報率只會基于提案中的增量投資進行計算,而提案本身則傾向于提出非常高的回報率。客戶在公司內的總投資或總的公司回報與此無關。顧問式銷售是在客戶的微觀經濟環境下進行的。因此,客戶的資產負債表和損益表既不是顧問式銷售的起因也不是它的結果。

  這兩項不會成為顧問式銷售的起因。同樣,它們也很少會因為企業的某個管理者接受顧問式銷售后獲得的利潤改善而受到影響。不過,一旦該管理者所負責業務的利潤得到改善,對他來說,這位顧問的貢獻就足以成為決勝的關鍵。

  這位顧問對此微觀經濟環境的影響會變成客戶年報中有趣的背景資料,但總的來說,對于尋找利潤改善提案(PIP)的線索毫無幫助。

  盡管所有對企業利潤的改善事實上都會最終影響到企業的利潤,但它們不會體現在年報或季度報告中。在中等規模以上的企業中,利潤改善增量會被并入企業的總利潤。這就讓企業的年報和季度報告失去了作為記分卡的作用。

  出于同樣的原因,這兩類報告在尋找線索方面的價值也很低。即使是在對單獨的業務線進行分類總結時,得出的結果也只是一個大概的情況,因此無法從中尋找具體運營項目的成本問題或收入機會來制定利潤改善提案。

  只有損益表還能在尋找具體運營項目的線索時展示背景信息方面的價值。它能顯示利潤是上升還是下降了。總裁公開信能夠告訴你這種變化的官方原因。它還能告訴你哪些是企業最優先關注的目標,好讓你制定與之契合的利潤改善提案。你還能從損益表中找出所需的信息來計算利潤率,從而判斷總收益是否增加了。如果你將年度凈收入分別除以過去三年的年銷售額,你可以發現在銷售量上升時利潤率是否反而下跌。如果確有這種情況,你就知道業務量是燒錢換來的,而不是靠銷售得來的,并且知道你必須制定利潤改善項目來幫助企業恢復收入水平。

  如果你用商品成本除以總銷售額,且成本與銷售額的比值在過去三年間有所上升,你就可以進一步證明企業需要進行利潤改善。與數據相批,解讀年報或季度報告中數據的能力更重要。如果客戶宣布獲利增長了15%,很容易就能看出來這家公司正處于上升期。但如果你把獲利增長率與營收增長率相比較,你會發現獲利增速高于營收增速。如果是這樣,則可以判斷獲利來源于成本管理,尤其是銷售成本管理,而非來自銷售。

  擴大營收(這也是企業成長期的KPI)的難題在于無法達到預定目標。如果你想要預測短期內營收增長的可能性,你可以嘗試估算當前營收來源的短期增長潛力。

  在惠普(HP)的案例中,其營收增長的大部分來源于低利潤率的產品,比如個人電腦和打印機,這些產品的價格會持續下滑。如果惠普的市場繼續向低價模型轉化,營收入和獲利兩面的增長都會面臨壓力。

  你在報告里是找不到有關客戶顧問需求的定性和定量數據的。這些數據來自具體的業務線和具體的業務職能部門,包含兩大類:

  1.在以利潤為中心的業務線中,其核心產品和服務對營收和獲利的貢獻,有哪些是你能夠影響的?某款產品或服務當前的貢獻與業務線管理者的增長目標之間有多大差距?你能在縮小這一差距上幫多大的忙,從而讓你成為該業務線管理者眼中不可錯過的合作伙伴?

  2.在以成本為中心的業務職能部門,其核心因素對職能部門成本的貢獻有哪些是你能夠影響的?某個因素當前的貢獻與職能部門管理者削減成本的目標之間有多大差距?你能在縮小這一差距上幫多大的忙,從而讓你成為該職能部門管理者眼中不可錯過的合作伙伴?當你了解了這些問題的答案之后,你就算是準備好用商業語言與客戶方的管理者進行第一次對話了。你的目標是對雙方重新定位:你的客戶變為委托人,你自己變成顧問。

  知道該了解哪些信息

  如果供應商一方的銷售人員意識到價格談判會讓他們喪失定價權,從而變成一個兩敗俱傷的提案,那么他們就會試圖繞過客戶的采購人員,“走上層路線”。如果他們真那么做了,就會發現他們沒有用來置換的籌碼,也找不到進行置換的對象。

  客戶的運營經理不負責采購,他們管的是投資。如果拿不出能讓客戶方的管理者進行投資的價值主張,銷售人員就只能是兩手空空。從采購方來說,供應商方銷售人員的KPI是與采購經理的KPI背道而馳的。一方的勝利必然以另一方的失敗為代價。

  從客戶高層的角度來看,這兩種KPI是無法并存的。銷售人員不可能影響運營經理的績效。供應商常常希望能借對客戶方運營經理說與對方企業相關信息的機會,假裝雙方目的一致。而客戶方運營經理則會因為對這些信息早已熟知而對雙方之間的會談感到百無聊賴。有些供應商會改變策略,要求銷售人員對客戶企業的了解超過對方。這么做既無必要,也沒法完成銷售使命。能成功進行顧問式銷售的供應商不能只擔任為客戶supply產品或服務的合作伙伴一職,而應當成為客戶的一分子。

  顧問式銷售方必須知道三件事:1.它的技術能在什么地方與客戶的運營活動結合,從而創造出最大的價值;2.該如何應用其技術,從而改善每項運營活動對客戶利潤的貢獻;3.如何衡量其貢獻的金錢價值,以及如何根據這一價值給出高利潤率的報價。

  如果要讓銷售人員對客戶企業的了解超過客戶自己,有一個領域的知識是不可或缺的:應用銷售方的技術后,客戶的運營項目在創造利潤方面改善的幅度和速度如何?在這方面,顧問式銷售人員必須成為將客戶的潛在競爭優勢貨幣化的專家,因為客戶不可能知道自己最有可能取得什么樣的成果。銷售人員還必須為客戶實現這一優勢定出時限,因為客戶不可能知道什么時候能開始收回投資,什么時候回報會達到峰值。

  還有一件事是顧問式銷售人員必須了解的:如何將一個價值主張的成果延伸到下一個目標上,從而確保客戶的業務得到持續改善。

  如果要在這些利潤改善提案實施前就預測出其效果,顧問式銷售人員就應當具備模擬推演的技能。如果把這項技術與你的運營結合會發生什么?如果我們實現了這些結果會如何?如果我們把這些效果推廣到對你運營項目的成功同樣舉足輕重的相鄰職能部門又會如何?

  銷售人員會對其數據庫中的信息分門別類安排,他們根據行業、運營項目和應用的規范將這些預測結果入庫保存。他們會預測可能性最大的結果,設定客戶對其投資回報的現金價值和

  客戶會對擺在他面前的每個價值主張提出一系列問題:我可以期待什么樣的結果,什么時候能實現這些結果?銷售人員必須知道這些問題的答案。如果你實現了這種程度的改善,會有什么樣的促進?如果你很快就實現了這種改善,又能有什么額外的優勢?

  如果你銷售的庫存管理系統能夠將客戶方現有庫存平均減少兩成,這對客戶的庫存主管能算得上什么優勢?你一定得知道,現有庫存每降兩成,就能換來60,000至80,000美元的利潤。如果你銷售的是生產管理系統,能夠將工廠產能平均提高三成,你一定得知道,這能從每年的物料采購費用中節省640,000美元。想想看,你能給些什么給工廠管理者?

  在這兩個案例中,你銷售的既不是系統,也不是百分比,而是企業能利用的真金白銀。

  傳統的供應商關注的是給出去多少噸、多少桶、多少箱和多少車貨物。當他們轉型為顧問式銷售方式,銷售出去的就是增量——客戶的成本或收入提高后,與當前水平之間的差值。

  顧問式銷售的戰略指的是在雙方合作關系存續的商業生命周期中,逐漸改善客戶的業務。每一個利潤改善提案都會對客戶提議增量變化,而這個增量就是銷售方的產品。

  如果客戶當前維持庫存的成本為每年250萬美元,而利潤改善提案建議將其降低為200萬美元,這個增量就是省下的50萬美元。如果客戶的當前銷售額為1000萬美元,而利潤改善提案建議將其增加到1500萬美元,銷售方的產品就是新收入的那500萬美元的增量。

  顧問式銷售不是簡單地改善客戶方的產品或流程,而是要為之帶來實打實的現金優勢。這一使命是不會變的。不然的話就只是簡單地銷售而已。

  原文經許可,摘自Mack Hanan所著Consultative Selling: The Hanan Formula for High-Margin Sales at High Levels (第八版)一書。Mack Hanan登記版權。該書由位于紐約的美國國際管理協會下屬的AMACOM出版。秦嶺譯。

  該書英文版可通過位于新加坡的McGraw-Hill Education(亞洲)取得。

  本中文版由世界經理人(www.ceconline.com)組織翻譯并編輯。


路過

雞蛋

鮮花

握手

雷人
收藏 邀請 舉報 分享到  

評論 (0 個評論)

facelist

您需要登錄后才可以評論 登錄 | 注冊
驗證碼 換一個

銷售與市場網 ( 豫ICP備1900188號-5

GMT+8, 2020-6-1 04:55 , Processed in 1.081177 second(s), 16 queries .

Powered by 銷售與市場網 河南銷售與市場雜志社有限公司

© 1994-2019 www.nglrgu.live

回頂部 江苏7位数开奖号码