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日志

跑起來!新百倫(第1頁)

已有 589161 次閱讀2016-7-15 10:50 |系統分類:營銷實戰

  2013年10月8日的早晨,羅伯·馬蒂尼(Rob DeMartini)站在北京新百倫(New Balance)的前門大街店前,這也是新百倫在全球的首家新概念體驗店,占地面積約200平方米,運動系列和休閑系列占據陳列架的上下兩層。這位突然出現的美國客人,著實讓全店的氣氛即刻緊張起來,其是新百倫全球總裁兼首席執行官。可是,羅伯·馬蒂尼的穿著,一身灰色西裝,搭配一雙藍、灰、橙三色原產美國的定制574新百倫運動鞋,又似乎緩和了現場嚴肅的氛圍。 這是其周末休息時穿的鞋子,而平時慢跑他會選擇890的跑鞋

  是的。西裝加跑步鞋是目前的一種流行。尤其,近年全國上下掀起一股跑步熱潮—不用懷疑,腳下踩一雙新百倫慢跑鞋是潮人的必備。

  一時之間,全國夜跑俱樂部、民間跑步社團、馬拉松在中國大大小小城市方興未艾。跑步成了時尚趨勢,下載一款APP軟件,在微信朋友圈里秀一下自己的成績單的人不在少數。當一種流行變成嶄新的生活方式時,新百倫正好抓住這一趨勢,不過成功,也因為其恰逢時機地展開大刀闊斧的商業革命。

  這一切,歸功于羅伯·馬蒂尼。

  羅伯·馬蒂尼六年前并不熱衷于跑步,2007年加入這家擁有107年歷史的老字號運動品牌公司,才養成跑步鍛煉的習慣,其每周堅持跑步三到四次雷打不動。在美國,與羅伯·馬蒂尼一起穿著新百倫跑得歡的人,還有去參加總統競選的奧巴馬、奔跑在戴維營林間小道的里根、被拍到晨跑的克林頓,其共同點都是腳上那一雙印著New Balance標志的鞋。于是人們開始戲謔新百倫為“總統慢跑鞋”。喬布斯—這個世界上最挑剔的人,在每次蘋果發布會上都以三宅一生的黑色套頭衫和一雙New Balance鞋出場,當時他沒有打電話給羅伯·馬蒂尼。

  不幸的是,在美國備受政商名流追捧的新百倫卻在進入中國市場時遭遇了滑鐵盧。90年代的New Balance還被叫作紐巴倫,那時廣東陽江的廠商私自擴大生產,降價銷售獲取利潤,令品牌高端形象受損。總統鞋在中國變成了街頭鞋,隨后業績一落千丈。

  坎坷逆轉

  即使2003年,以新百倫新名字重回中國市場,并正式成立中國分公司,新百倫依舊徘徊在市場邊緣,難以與Nike、Adidas等知名運動品牌相提并論,與李寧、安踏等國產運動品牌亦不在一個層級。

  新百倫不得不破釜沉舟,尋求改變,它足足等了8年。直到2011年,新百倫在中國增長勢頭才借助跑步的生活方式變得一發不可收拾。“我感覺是從2011年夏天,New Balance在中國知名度突然迅速提升。”新百倫北京前門店店長付昱告訴記者。此時,正是張鴻文加入新百倫成為中國區總經理的時候。新百倫在中國的店鋪全面洗牌,商品策略也做出了巨大調整。

  新百倫2003年重回中國市場,無法得到顧客青睞,關鍵不是其產品力不強,而是其產品力過強。因此,新百倫執行減法戰略,大刀闊斧地砍向門店陳列、品類、庫存及訂貨數。

  其在中國直營店鋪僅僅只有約10%,而其他均為合作經銷商店鋪。統一店面形象、塑造一體的品牌消費體驗改變了新百倫在中國市場的現狀。“中國太大了,應該找對伙伴做生意,而不是事事親力親為。”新百倫中國區總經理張鴻文對記者說。

  然而地域遼闊的分銷體制有很多層級,要將完整的品牌體驗傳達給每一家店鋪并不容易。直到現在,依然有許多經銷商店鋪陳列上,還無法按照統一規范執行,同時店員也缺乏對品牌的認知,這令新百倫于零售店消費體驗上大打折扣。

  起初其并不明白癥結所在。好的商品為什么得不到認可呢?答案是其并不了解中國本土的現狀。歐美地區的體育用品市場以集合店為主渠道銷售,將品牌聚合于一起,而全世界只有中國與俄羅斯是單品店主渠道模式。在中國,此一比例高達90%以上。通過這兩種渠道銷售商品的方式是截然不同的。

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      張鴻文認為,過去新百倫在單品店里陳列商品種類過多,向消費者和經銷商傳遞的品牌信息不清晰。在羅伯·馬蒂尼支持下,新百倫中國開始大刀闊斧地縮減商品數量,目的在于找到適合中國銷售的商品。于是其提出“3+1”策略,即將慢跑鞋、復古休閑鞋、英產和美產以及童鞋作為新百倫的主打商品,每一類商品僅僅溝通一個重點,避免過于復雜的商品信息干擾消費者選擇。雖然新百倫的慢跑系列運用了非常多的科技,但宣傳時僅僅強調跑步鞋減重的輕量科技。

      張鴻文說,提出“3+1”策略后就會反復強調,“所有員工,包括清潔阿姨、實習生到我們的經銷商門店導購都能熟練背出3+1”。休閑系列每年也只主推一款,精準地將營銷投入到一款系列上,譬如2012年的574和今年的996。這一減法,不僅針對門店品類、營銷重點,還針對經銷商訂貨。

      譬如,兩年前新百倫在商品訂貨會上向經銷商展示商品的數量是現在的三倍。

      當其他服裝以及體育用品遭受庫存之苦時,新百倫卻常常出現賣斷貨的狀況。在踏入體育用品行業多年之后,張鴻文對于庫存的心得是“只有售罄才是檢驗真理的唯一標準”。有時候經銷商頗為不滿,因為其會把客戶定單砍掉40%,甚至是一半。

      “但是我只說,我知道你不需要那么多。”張鴻文說,其經歷過兩次庫存危機,一次是在06年,一次是在09年。這令其對庫存格外重視,每天檢查數據,并對所有經銷商庫存進行管理。因為他深知一旦出現庫存危機,最嚴重的后果便是對品牌形象造成損害。因此,新百倫改變原先新品上市六個月前規劃的行業慣例,盡力變成8個月之前規劃。并且,精確計算每一位經銷商訂貨數量,“我們應該建議客戶買什么樣的商品、買多少商品,推算一年半、兩年的市場需求。”張鴻文說,“我大概都能算出每個經銷商的獲利情況。”所以,新百倫寧愿打小市場仗,營造一種吊胃口的感覺,不給經銷商和顧客吃飽。

      減法策略果然卓有成效,讓中國地區銷售額在兩年之內翻了五番,門店店鋪兩年翻兩倍。由于消費者更清晰地識別了新百倫“慢跑”的特點,就讓新百倫很好地抓住了跑步變成生活方式的契機。

      整頓店鋪

      同時,新百倫開始花心思整頓參差不齊的店鋪形象。新百倫從今年3月開始研發10月投入試運營叫作“New Balance Passport”的項目:每店配備一臺iPad,實現中國區總部與店員的信息互動。經銷店與直營店均可收到商品最新信息,讓店員展示給顧客;也可以傳送店鋪的標準陳列規范,讓各家店效仿;店員還能將店鋪情況拍照后,直接傳給總部,使其迅速掌握執行情況。

      “過去用PPT向經銷商展示新百倫店鋪陳列規范,并不一定能準確傳遞到每個店員,而現在品牌、經銷商、門店都能零時差地執行一套規范。”張鴻文興奮地說,“很多零售商都做不到的,我們開行業先河。”

      近年來新百倫成績的確不容小覷,其2012年全球銷售額約25億美元,2013年則有望超過30億美元,2014年和2015年亦保持類似增長態勢。2012年年末,新百倫董事長詹姆斯·戴維斯(James Davis)向德國媒體《世界報》宣布了新百倫的雄心壯志:于2015年取代德國競爭對手彪馬,繼耐克和阿迪達斯之后成為世界第三大運動裝備制造商。

      羅伯·馬蒂尼對于中國市場頗為滿意。“中國消費者對新鮮事物的接受度很高,充滿潮流與設計感東西比其他任何地方都好賣。”羅伯·馬蒂尼告訴記者。助力新百倫發展的重要條件是中國正迎來國民跑步的黃金時代。人們開始對跑步有近乎瘋狂的追隨。2011年,北京馬拉松網上報名的3萬名額6天內報滿。2012年用了94小時。而今年報滿3萬人名額,僅僅用了13小時。隨后,北京國際馬拉松開賽時,北京城幾乎傾城出動,微博和朋友圈立刻被“北馬”淹沒,“北馬”瞬間成為網絡紅詞。

      產品為王

      在北京東方天地一樓展廳里有一塊幾平米的手工制作區,擺著烘干機、切割機以及豬皮等設備材料。此刻,一名來自緬因州Norridgewock工廠的工匠正演示一款993系列新百倫運動鞋的制作方法。像他這樣的工匠在美國有1500名,分布在新百倫的五家工廠,大部分人工作時間超過10年以上。作為唯一在美國擁有生產工廠的運動品牌,新百倫注重美國制造的精神。

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